也許只有解決信息化建設過(guò)程中的生態(tài)鏈和價(jià)值鏈的問(wèn)題，才能把流失的錢(qián)找回來(lái)。
猶如“多收了三五斗”中所述，大部分咨詢(xún)公司目前生活得并不舒坦。2002年冬天志杰科技由于資金短缺而瀕臨倒閉，同時(shí)國內還有一批類(lèi)似的公司生活在水深火熱之中。公司的倒閉會(huì )有很多原因，諸如市場(chǎng)運作、公司戰略、外部環(huán)境等等，但為數眾多的咨詢(xún)公司都在慘淡經(jīng)營(yíng)，而企業(yè)客戶(hù)卻認為咨詢(xún)公司收費太貴，感到投入巨大精力卻沒(méi)有得到應有的回報，究竟是什么造成了這個(gè)生態(tài)悖論，錢(qián)到底去哪里了？
價(jià)值悖論
我們來(lái)看看客戶(hù)A是怎么做的，在目前國內，客戶(hù)A這類(lèi)企業(yè)具有很強的代表性。
客戶(hù)A為啟動(dòng)企業(yè)信息化建設，進(jìn)行了近1年的準備工作，他們最終選擇了國外C公司的軟件和國內B公司提供的咨詢(xún)和實(shí)施服務(wù)。A公司最終以軟件100萬(wàn)，服務(wù)100萬(wàn)，加上企業(yè)硬件和網(wǎng)絡(luò )的投資100萬(wàn)，共300萬(wàn)啟動(dòng)了企業(yè)信息化建設。然而信息化的效果并沒(méi)有預期的那樣明顯，6個(gè)月的實(shí)施周期并沒(méi)有解決企業(yè)所面臨的所有問(wèn)題。而B(niǎo)公司為A公司提供的全部顧問(wèn)人員，仍不能滿(mǎn)足A公司的需要，雙方為此產(chǎn)生了多次摩擦，最終這個(gè)項目在第九個(gè)月劃上了句號，雙方的合作也暫告段落。
在這個(gè)案例中，A公司為企業(yè)信息化項目投入了300萬(wàn)以及企業(yè)眾多的人力資源，B公司也投入了眾多資源，并且B公司似乎并沒(méi)有從這個(gè)案子里面獲得利潤。
各類(lèi)成本量化分析
為了更好地說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題，我們以量化的形式來(lái)解釋這些現象。
從成本模型說(shuō)起
我們把A公司的信息化建設歷程分成以下幾個(gè)階段：萌芽階段、選型階段、招標階段和項目實(shí)施階段。
萌芽階段，3個(gè)月 企業(yè)高層領(lǐng)導對企業(yè)信息化有了一定程度的認識，并委派企業(yè)專(zhuān)業(yè)人士開(kāi)始啟動(dòng)調研，進(jìn)行可行性分析。同時(shí)邀請眾多公司（軟件和咨詢(xún)公司）來(lái)企業(yè)進(jìn)行調研。
選型階段，3個(gè)月 公司開(kāi)始有目標性地選擇軟件和咨詢(xún)廠(chǎng)商，選擇8家供應商參加初步選型，并從中選擇3家參加最后的招標過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，每個(gè)供應商都為A公司提供了解決方案，并分別進(jìn)行了1～2次方案講解。
招標階段，1個(gè)月 共有3家供應商參加了最后的招標過(guò)程，各家公司都全力以赴，調動(dòng)各種資源，以爭取最后的簽約成功。首先是方案陳述，然后是軟件原型演示，最后是客戶(hù)參觀(guān)成功案例，每個(gè)公司都忙得不亦樂(lè )乎，A公司也投入大量人力資源進(jìn)行這個(gè)工作。
項目實(shí)施：最終，B公司如愿以?xún)數靡院灱s，結果對于B公司似乎是完美的，然而這一切不過(guò)剛剛開(kāi)始，為了贏(yíng)得客戶(hù)A這個(gè)項目，B公司在售前作出了大量的承諾，其中許多為不可為因素，而這些對于A(yíng)公司是一個(gè)非常美妙的藍圖，這為后期雙方項目開(kāi)展過(guò)程增加了許多風(fēng)險因素。
項目在啟動(dòng)之后的第8個(gè)月告一段落，客戶(hù)A雖然并不滿(mǎn)意信息化的效果，但總體還是認可了這種結果。A公司開(kāi)始出現在B公司的成功客戶(hù)案例中，雙方似乎實(shí)現了雙贏(yíng)，但如果讓我們去仔細傾聽(tīng)他們的聲音，一切并不是那么和諧：
A公司：“我們?yōu)檫@個(gè)項目投入了大量的人力資源，歷時(shí)16個(gè)月，其中前8個(gè)月用于選擇合作伙伴，后8個(gè)月開(kāi)始實(shí)施，但取得的成效和投入相比，并不讓我們感到滿(mǎn)意。”
B公司：“我們從最開(kāi)始接觸客戶(hù)到實(shí)施完畢，在售前、售后都投入了大量的資源，考慮到其他項目失敗而帶來(lái)的成本費用分攤，我們這個(gè)項目并沒(méi)有盈利，反而出現了虧損。”
這并不是雙方期望的結果，但卻是真實(shí)的結果。如果讓雙方重新進(jìn)行一次選擇，或許結果就不是這樣。A公司的信息化負責人如是說(shuō)：“我們前期投入了很多的精力，這使得我們企業(yè)的信息化建設項目變成了一個(gè)馬拉松比賽，一方面我們人力資源投入比較大，另外也使得咨詢(xún)公司由于自身運營(yíng)的原因，在售后沒(méi)有投入足夠的資源。如果他們把售前投入的資源都放在項目的實(shí)施過(guò)程，我們雙方可以把這個(gè)項目做得更好”。
類(lèi)似的故事在業(yè)內不斷傳播，看似規范化，實(shí)則浪費了雙方大量的金錢(qián)。這一方面是由于行業(yè)內競爭激烈，但同時(shí)我們也看到，交易成本過(guò)高嚴重影響了項目的質(zhì)量。
咨詢(xún)行業(yè)真的暴利？
在信息化建設過(guò)程中，我們經(jīng)常聽(tīng)到這個(gè)聲音：“咨詢(xún)業(yè)簡(jiǎn)直比軍火生意利潤還要高”。但根據一家知名的調查公司資料顯示：60%的國內咨詢(xún)公司慘淡經(jīng)營(yíng)，只能維持開(kāi)支，20%的公司有一定的盈利，只有20%的公司發(fā)展迅猛，業(yè)績(jì)良好。肥沃的土壤，卻不能養活莊稼，這真實(shí)反映了大多數咨詢(xún)公司目前的狀況。
從企業(yè)客戶(hù)的角度簡(jiǎn)單分析，咨詢(xún)行業(yè)的確暴利，$500～2000元 /人•天不等的不菲收費是業(yè)內普遍的收費模式，這個(gè)費用幾乎和國外發(fā)達國家看齊，同時(shí)存在的還有與國外收入存在顯著(zhù)差別的各類(lèi)人員，如果在這種情況下，還要說(shuō)咨詢(xún)公司沒(méi)有利潤，簡(jiǎn)直就是不可能的。但如果我們再分析幾個(gè)因素，結果就不會(huì )這么簡(jiǎn)單了。
B咨詢(xún)公司屬于國內中等規模的咨詢(xún)公司，在抓住了咨詢(xún)行業(yè)的黃金發(fā)展機會(huì )，并贏(yíng)得了風(fēng)險投資之后，人員從最初的5人在幾年的時(shí)間里面迅速發(fā)展到150人，其中包括顧問(wèn)100人，管理人員30人，后勤人員20人。B公司所在的辦公地點(diǎn)，也是咨詢(xún)公司云集并且價(jià)格不菲的甲級寫(xiě)字樓。隨著(zhù)業(yè)務(wù)的擴張和項目的增多，并出于全國資源調配的需要，在國內的幾個(gè)主要城市都成立了分公司。B公司的支出費用包括以下幾個(gè)方面：
費用C1：人員薪資費用，150人每個(gè)月的薪資和福利大約￥200萬(wàn)元；
費用C2：各類(lèi)差旅費用，每月大約￥80萬(wàn)元；
費用C3：固定費用，包括寫(xiě)字樓租金、市場(chǎng)費用、管理費用、資產(chǎn)維護和折舊、網(wǎng)絡(luò )通訊費用等，每月￥100萬(wàn)元；
費用C4：其他費用，大約每月￥20萬(wàn)元。
這樣我們不難得出B公司每月的大致成本費用：C（M）＝C1+ C2+ C3+ C4=￥400萬(wàn)元；每年總成本費用：C（Y）＝12×C（M）=￥4800萬(wàn)元。
一個(gè)中等規模的咨詢(xún)公司一年的成本費用接近￥5000萬(wàn)元，這是一個(gè)相當驚人的數字，本文并沒(méi)有夸大，這是業(yè)內咨詢(xún)行業(yè)高額費用的正常反映。
猶如“多收了三五斗”中所述，大部分咨詢(xún)公司目前生活得并不舒坦。2002年冬天志杰科技由于資金短缺而瀕臨倒閉，同時(shí)國內還有一批類(lèi)似的公司生活在水深火熱之中。公司的倒閉會(huì )有很多原因，諸如市場(chǎng)運作、公司戰略、外部環(huán)境等等，但為數眾多的咨詢(xún)公司都在慘淡經(jīng)營(yíng)，而企業(yè)客戶(hù)卻認為咨詢(xún)公司收費太貴，感到投入巨大精力卻沒(méi)有得到應有的回報，究竟是什么造成了這個(gè)生態(tài)悖論，錢(qián)到底去哪里了？
價(jià)值悖論
我們來(lái)看看客戶(hù)A是怎么做的，在目前國內，客戶(hù)A這類(lèi)企業(yè)具有很強的代表性。
客戶(hù)A為啟動(dòng)企業(yè)信息化建設，進(jìn)行了近1年的準備工作，他們最終選擇了國外C公司的軟件和國內B公司提供的咨詢(xún)和實(shí)施服務(wù)。A公司最終以軟件100萬(wàn)，服務(wù)100萬(wàn)，加上企業(yè)硬件和網(wǎng)絡(luò )的投資100萬(wàn)，共300萬(wàn)啟動(dòng)了企業(yè)信息化建設。然而信息化的效果并沒(méi)有預期的那樣明顯，6個(gè)月的實(shí)施周期并沒(méi)有解決企業(yè)所面臨的所有問(wèn)題。而B(niǎo)公司為A公司提供的全部顧問(wèn)人員，仍不能滿(mǎn)足A公司的需要，雙方為此產(chǎn)生了多次摩擦，最終這個(gè)項目在第九個(gè)月劃上了句號，雙方的合作也暫告段落。
在這個(gè)案例中，A公司為企業(yè)信息化項目投入了300萬(wàn)以及企業(yè)眾多的人力資源，B公司也投入了眾多資源，并且B公司似乎并沒(méi)有從這個(gè)案子里面獲得利潤。
各類(lèi)成本量化分析
為了更好地說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題，我們以量化的形式來(lái)解釋這些現象。
從成本模型說(shuō)起
我們把A公司的信息化建設歷程分成以下幾個(gè)階段：萌芽階段、選型階段、招標階段和項目實(shí)施階段。
萌芽階段，3個(gè)月 企業(yè)高層領(lǐng)導對企業(yè)信息化有了一定程度的認識，并委派企業(yè)專(zhuān)業(yè)人士開(kāi)始啟動(dòng)調研，進(jìn)行可行性分析。同時(shí)邀請眾多公司（軟件和咨詢(xún)公司）來(lái)企業(yè)進(jìn)行調研。
選型階段，3個(gè)月 公司開(kāi)始有目標性地選擇軟件和咨詢(xún)廠(chǎng)商，選擇8家供應商參加初步選型，并從中選擇3家參加最后的招標過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，每個(gè)供應商都為A公司提供了解決方案，并分別進(jìn)行了1～2次方案講解。
招標階段，1個(gè)月 共有3家供應商參加了最后的招標過(guò)程，各家公司都全力以赴，調動(dòng)各種資源，以爭取最后的簽約成功。首先是方案陳述，然后是軟件原型演示，最后是客戶(hù)參觀(guān)成功案例，每個(gè)公司都忙得不亦樂(lè )乎，A公司也投入大量人力資源進(jìn)行這個(gè)工作。
項目實(shí)施：最終，B公司如愿以?xún)數靡院灱s，結果對于B公司似乎是完美的，然而這一切不過(guò)剛剛開(kāi)始，為了贏(yíng)得客戶(hù)A這個(gè)項目，B公司在售前作出了大量的承諾，其中許多為不可為因素，而這些對于A(yíng)公司是一個(gè)非常美妙的藍圖，這為后期雙方項目開(kāi)展過(guò)程增加了許多風(fēng)險因素。
項目在啟動(dòng)之后的第8個(gè)月告一段落，客戶(hù)A雖然并不滿(mǎn)意信息化的效果，但總體還是認可了這種結果。A公司開(kāi)始出現在B公司的成功客戶(hù)案例中，雙方似乎實(shí)現了雙贏(yíng)，但如果讓我們去仔細傾聽(tīng)他們的聲音，一切并不是那么和諧：
A公司：“我們?yōu)檫@個(gè)項目投入了大量的人力資源，歷時(shí)16個(gè)月，其中前8個(gè)月用于選擇合作伙伴，后8個(gè)月開(kāi)始實(shí)施，但取得的成效和投入相比，并不讓我們感到滿(mǎn)意。”
B公司：“我們從最開(kāi)始接觸客戶(hù)到實(shí)施完畢，在售前、售后都投入了大量的資源，考慮到其他項目失敗而帶來(lái)的成本費用分攤，我們這個(gè)項目并沒(méi)有盈利，反而出現了虧損。”
這并不是雙方期望的結果，但卻是真實(shí)的結果。如果讓雙方重新進(jìn)行一次選擇，或許結果就不是這樣。A公司的信息化負責人如是說(shuō)：“我們前期投入了很多的精力，這使得我們企業(yè)的信息化建設項目變成了一個(gè)馬拉松比賽，一方面我們人力資源投入比較大，另外也使得咨詢(xún)公司由于自身運營(yíng)的原因，在售后沒(méi)有投入足夠的資源。如果他們把售前投入的資源都放在項目的實(shí)施過(guò)程，我們雙方可以把這個(gè)項目做得更好”。
類(lèi)似的故事在業(yè)內不斷傳播，看似規范化，實(shí)則浪費了雙方大量的金錢(qián)。這一方面是由于行業(yè)內競爭激烈，但同時(shí)我們也看到，交易成本過(guò)高嚴重影響了項目的質(zhì)量。
咨詢(xún)行業(yè)真的暴利？
在信息化建設過(guò)程中，我們經(jīng)常聽(tīng)到這個(gè)聲音：“咨詢(xún)業(yè)簡(jiǎn)直比軍火生意利潤還要高”。但根據一家知名的調查公司資料顯示：60%的國內咨詢(xún)公司慘淡經(jīng)營(yíng)，只能維持開(kāi)支，20%的公司有一定的盈利，只有20%的公司發(fā)展迅猛，業(yè)績(jì)良好。肥沃的土壤，卻不能養活莊稼，這真實(shí)反映了大多數咨詢(xún)公司目前的狀況。
從企業(yè)客戶(hù)的角度簡(jiǎn)單分析，咨詢(xún)行業(yè)的確暴利，$500～2000元 /人•天不等的不菲收費是業(yè)內普遍的收費模式，這個(gè)費用幾乎和國外發(fā)達國家看齊，同時(shí)存在的還有與國外收入存在顯著(zhù)差別的各類(lèi)人員，如果在這種情況下，還要說(shuō)咨詢(xún)公司沒(méi)有利潤，簡(jiǎn)直就是不可能的。但如果我們再分析幾個(gè)因素，結果就不會(huì )這么簡(jiǎn)單了。
B咨詢(xún)公司屬于國內中等規模的咨詢(xún)公司，在抓住了咨詢(xún)行業(yè)的黃金發(fā)展機會(huì )，并贏(yíng)得了風(fēng)險投資之后，人員從最初的5人在幾年的時(shí)間里面迅速發(fā)展到150人，其中包括顧問(wèn)100人，管理人員30人，后勤人員20人。B公司所在的辦公地點(diǎn)，也是咨詢(xún)公司云集并且價(jià)格不菲的甲級寫(xiě)字樓。隨著(zhù)業(yè)務(wù)的擴張和項目的增多，并出于全國資源調配的需要，在國內的幾個(gè)主要城市都成立了分公司。B公司的支出費用包括以下幾個(gè)方面：
費用C1：人員薪資費用，150人每個(gè)月的薪資和福利大約￥200萬(wàn)元；
費用C2：各類(lèi)差旅費用，每月大約￥80萬(wàn)元；
費用C3：固定費用，包括寫(xiě)字樓租金、市場(chǎng)費用、管理費用、資產(chǎn)維護和折舊、網(wǎng)絡(luò )通訊費用等，每月￥100萬(wàn)元；
費用C4：其他費用，大約每月￥20萬(wàn)元。
這樣我們不難得出B公司每月的大致成本費用：C（M）＝C1+ C2+ C3+ C4=￥400萬(wàn)元；每年總成本費用：C（Y）＝12×C（M）=￥4800萬(wàn)元。
一個(gè)中等規模的咨詢(xún)公司一年的成本費用接近￥5000萬(wàn)元，這是一個(gè)相當驚人的數字，本文并沒(méi)有夸大，這是業(yè)內咨詢(xún)行業(yè)高額費用的正常反映。